|
|
Elke organisatie is continu bezig met beleid. Iedere handeling / beslissing is gebaseerd op overwegingen, die zelf weer voortkomen uit vorig handelen. Dus ook als er niets formeel is beschreven is er sprake van beleid.
Soms is het praktisch om beleid op te schrijven. Of vooraf te programmeren op welk moment u voor welke zaken beleid gaat (her)ontwikkelen.
|
Fasering
De fasering van beleid is in mijn ogen als volgt:
- Programmeren: Het hoogste orgaan binnen de organisatie geeft de hoofdlijnen aan. Binnen dit kader kunnen andere organen eventueel subprogramma's maken. Het programma laat zien op welke onderwerpen beleid gemaakt gaat worden, welke kaders (materieel en immaterieel) daarvoor gelden, wat de volgorde van de activiteiten zal zijn.
- Visie bepalen: Wat is het hoge doel dat we zouden willen bereiken?
- Welke praktische bezwaren zijn er, die het behalen van dit hoge doel in de weg staan?
- Wat is dan binnen een redelijke tijd wel bereikbaar?
- Wie zijn de begunstigden van dit beleid? Kunnen zij zich vinden in het realistische doel?
- Wie zijn de partners op de weg naar het beleidsdoel? Zijn zij bereid tot medewerking? Onder welke voorwaarden?
- Welke activiteiten moeten door wie worden uitgevoerd om het doel te bereiken
- Zijn er voldoende middelen om de voorziene activiteiten uit te voeren?
- Wat is de planning?
Deze fases hoeven niet noodzakelijk in deze volgorde doorlopen te worden. Programmering en visiebepaling kunnen worden verwisseld als u een totaalvisie wilt gebruiken voor uw programmering. Beperkingen in tijd en middelen kunnen aanleiding zijn de realistische doelen bij te stellen.
|
Voorbereiding
Voorbereiding is zowel in de fase van programmering als bij de visieontwikkeling nodig. Bij programmeren moet worden beschreven op welke terreinen er onvoldoende of verouderd beleid is. Het kan ook geen kwaad aan te geven voor welke onderdelen het beleid op orde is, er geen behoefte aan is, of er geen prioriteit aan kan worden gegeven. Het maken van een lange-termijn planning voor zaken, die nu niet aan de beurt komen, is lovenswaardig, maar meestal niet zinvol: slechts weinig bestuurders regeren over hun graf heen.
Bij visieontwikkeling is ook veel voorbereiding nodig. Wat zijn de behoeften van de klanten en de organisatie? Zijn die gegevens al aanwezig, of moet er nog onderzoek verricht worden? Over welke middelen kunt u beschikken? Is bekend wie partners moeten en/of kunnen zijn?
|
Ontwikkeling
U weet nu wat u wilt bereiken. Maar hoe pakt u dat aan? Welke middelen wilt en kunt u inzetten? Welke potentiële partners blijven over? Wat is hun winst bij (medewerking aan) uw beleid? Zijn zij bereid te investeren in uw activiteiten of zelf activiteiten uit te voeren? Onder welke condities?
Kunnen wellicht degenen die van uw beleid profiteren ook meewerken aan de totstandkoming ervan, of later aan de uitvoering van de nodige activiteiten?
|
Evaluatie
U hebt beleid gemaakt en bent driftig aan de slag gegaan met de uitvoering van de geplande activiteiten. Maar u wilt natuurlijk wel weten, of dat wat er gedaan wordt ook werkelijk leidt tot het doel dat u wilt bereiken. Het is daarom zinvol te meten of de resultaten naar wens zijn.
Als het goed is, hebt u in uw beleidsnotitie aangegeven wat u, op welk moment, hoe, beoordeelt. Bijvoorbeeld: min of meer continue monitoring van de situatie die u wenst te veranderen (neemt het aantal kinderen dat met voldoende niveau aan de basisschool begint inderdaad toe in de mate die u verwachtte?); op gezette tijden onderzoek naar de stand van zaken (neemt de tevredenheid van uw klanten toe?); registratie aan de bron (neemt door uitbreiding van de informatie op uw website het aantal vragen bij de balie af?).
De uitkomst van de evaluatie bepaalt het vervolgtraject.
- Als uw doel bereikt is, moet u aangeven of er ander beleid nodig is om de situatie op peil te houden. Maar mogelijk had u bij uw eerste beleid al bepaald hoe u dat doet.
- Gaat het niet helemaal naar wens, dan is er aanleiding het beleid bij te stellen, maar dan zult u wel moeten bepalen, waarom het niet goed ging, en wat daar aan te doen is . Oftewel een gedeeltelijke herhaling van voorbereiding en ontwikkeling.
- Er komt redelijk uit wat u gedacht had. Maar door wijziging in de omstandigheden, is enige bijstelling van beleid aangewezen: onderhoud van bestaand beleid.
|
Onderhoud
Eenmaal vastgesteld beleid heeft een beperkte houdbaarheid. Door voortschrijdend inzicht wilt u misschien uw beleid bijstellen. De omstandigheden, die u als basisgegevens had aangenomen, veranderen. Kortom - beleid moet worden onderhouden. Het is verstandig het onderhoud te plannen en ook aan te geven op welke punten u bestaand beleid gaat beoordelen.
- Wilt u over twee jaar nog wat u nu wilt?
- De doelgroep wordt kleiner / groter; moeten de voorgenomen activiteiten dan misschien worden bijgesteld?
- Een andere instantie neemt een deel van uw verantwoordelijkheden over: een aantal activiteiten kunnen vervallen.
- U krijgt meer / minder middelen ter beschikking: dit leidt tot versnelling / vertraging van de uitvoering van de geplande activiteiten.
|
Klankborden bij ontwikkeling
Alle stappen van het beleidsproces doorloopt u in principe met uw eigen organisatie (en desgewenst de partners en begunstigden). Soms is het lastig buiten gebaande paden te treden. Ik kan voor u als klankbord optreden.
- Blinde vlekken en oogkleppen wegnemen
- Mogelijkheden van buiten aandragen
- Optreden als sparringpartner
|
Ondersteuning
Soms heeft uw organisatie geen gelegenheid om op het geplande moment de geplande werkzaamheden te verrichten. Vertrek, langdurige ziekte of verlof van een medewerker slaan een gat in uw bezetting. U hebt kwaliteiten of vaardigheden nodig, die u normaal niet vraagt van uw medewerkers. Of er is zoveel ander werk, dat het gevraagde beleid in de verdrukking komt.
In die omstandigheden ben ik direct inzetbaar op de voor mij bekende en aanpalende beleidsterreinen. Voor korte of langere tijd.
|
|
